¿Qué tienen en común George Washington, Winston Churchill y Jeffrey Skilling, ex presidente ejecutivo de Enron, sí, la poderosa firma comercializadora de energéticos que se vio envuelta en el escándalo por fraudes contables durante 2002? Que han sido considerados como grandes líderes en Estados Unidos y varios otros países. Claro, los dos primeros aún se sostienen en esa categoría, mientras que el tercero ha caído en la deshonra. Tras la indignación de proveedores, inversionistas, empleados y público en general por los escándalos corporativos de Estados Unidos ocurridos el año pasado, el tema ha trascendido la nota del fraude hacia aguas más profundas: ¿cómo es entonces un verdadero líder, cuando se ha visto que los seres carismáticos que representaban esa definición ocuparon su poder para enriquecerse ellos mismos?
Dicho de otra forma, ¿será que esta serie de escándalos indican que en el ámbito corporativo, tanto grandes como pequeñas empresas, se han olvidado cómo definir y descubrir líderes sobresalientes? De manera más amplia, ¿acaso hemos perdido de vista todas las cualidades que hacen a los grandes líderes?
Algunos expertos en dirección de empresas consideran que el escándalo y declive económico en Estados Unidos ha brindado la rara oportunidad de redefinir la visión sobre el liderazgo.

No todo lo que
brilla es oro

El problema actual de los negocios puede estar ligado a un error fatal: la idea de que los líderes carismáticos son más hábiles para manejar empresas, desde aquellas reconocidas en Fortune 500, hasta tiendas de abarrotes.
Rakesh Khurana, catedrático en la Escuela de Negocios de Harvard e investigador del liderazgo corporativo, sostiene que el carisma es un componente vital de la personalidad de algunos líderes, especialmente en la carrera política donde hablar en público es importante.
Aunque el encanto personal puede ser importante, a través de la década pasada demasiadas empresas han buscado líderes ultra carismáticos estilo “superestrellas”, como Lee Iacocca, nombre que surge cuando se menciona el rescate corporativo de Chrysler, y han excluido otros tipos de personalidad.

Desde la década pasada demasiadas empresas han buscado líderes con un estilo de superestrellas, aunque varios expertos en liderazgo sostienen que éstos frecuentemente ofrecen resultados débiles a largo plazo

Desde la década de los ochenta, las compañías han estado a la caza de los “creadores de milagros” que destacan en el mercado laboral, hecho que impide que los emprendedores internos puedan crecer en el negocio y afianzar sus valores ahí mismo, comenta Khurana. Varios expertos en liderazgo sostienen que estas supuestas superestrellas frecuentemente ofrecen un liderazgo pobre y resultados débiles a largo plazo.
En un estudio sobre el desempeño de mil 435 empresas por un periodo de cuatro décadas para el libro Good to Great (editorial HarperBusiness), su autor Jim Collins descubrió que ninguna de las empresas que lograron ser grandiosas cambiaron frecuentemente su líderes o se apoyaron en salvadores carismáticos.
Hay evidencia que apoya el señalamiento de Collins. Por ejemplo, Michael Armstrong llegó a AT&T como presidente ejecutivo en 1997 y rápidamente apareció en la portada de varias revistas de negocios. Pero a pesar de haber realizado varias adquisiciones de alto nivel, Armstrong ha fallado en mejorar los resultados financieros de la empresa.

1a. característica:
empatía

Este es el tiempo ideal para que los emprendedores de todas las tallas revisen cómo están los niveles y calidad de liderazgo en sus negocios, opina Subir Chowdhury, autor de The Power of Six Sigma (editorial Dearborn Trade), uno de los libros de liderazgo más vendidos en esta época.
Debido a que la economía global va lenta, anota Chowdhury: “las empresas pueden tomarse el tiempo en recapitular cuáles aspectos del liderazgo son los más importantes para ellas. Varias de las firmas más emprendedoras, como Microsoft, fueron fundadas durante la recesión: los líderes tuvieron tiempo para identificar sus principios básicos sin que se les entregaran toneladas de dinero, hecho que puede tentar a cualquiera”.

Según expertos en administración, los líderes que puedan conectarse a un amplio grupo de gente serán los más exitosos

Expertos en administración examinan las cualidades de liderazgo diferentes al carisma. “Es tiempo de enfocarse más en lo que llama líderes conectivos', líderes que no exigen a todos adherirse a su visión, sino que pueden tolerar un diverso rango de puntos de vista”, comenta Jean Lipman-Blumen, catedrático de Administración Organizacional en la Escuela de Administración Peter F. Drucker en Claremont, California.
“Cada vez más nos confrontan a un ambiente globalizado en el que necesitamos trabajar con un amplio rango de personas y opiniones”, indica Lipman-Blumen.
“Los líderes que pueden conectarse a un amplio grupo de gente serán los más exitosos”. De acuerdo con Collins, dichos líderes conectivos son más dados a ser personas que pasan desapercibidas, comprometidas con la empresa. Muchos han subido de nivel paulatinamente, durante largos periodos, cultivándose en la cultura corporativa y desarrollando relaciones a largo plazo con los empleados. Sin que nos sorprenda, dice Kay Koplovitz, fundador de USA Networks, una pequeña empresa que floreció en una gran empresa de televisión por cable: "Si pudiera ver a través de las más grandes empresas y a través de las pequeñas empresas más rentables, seguramente observará que la mayoría desarrolla su liderazgo al interior del negocio”.

2a. característica:
tímido pero
determinado

Aunque los jefes que pasan desapercibidos puedan no buscar ser el centro de atención, tampoco son tímidos. Collins argumenta que la mayoría de estos líderes conectivos poseen grandes reservas de determinación y tienen capacidad de decisión.
Observa varios ejemplos de esta dualidad callado-determinante, incluyendo a Abraham Lincoln, un hombre tímido pero no débil, que envió al ejército de la Unión para mantener al país unido. Collins también cita a Darwin E. Smith, ex-presidente ejecutivo de la empresa de productos de papel Kimberly-Clark. Aunque reservado, Smith tomó una decisión crucial, al elegir cerrar las fábricas de papel que aún eran redituables y a enfocarse más en el mercado de consumo. Aunque su decisión no fue popular al principio, su elección redituó, ya que mientras las fábricas de papel fueron menos redituables, Kimberly-Clark creció para dominar el sector consumo.

Frecuentemente estos líderes forjan sus agallas y capacidad de toma de decisión durante lo que el gurú de la administración Warren Bennis llama "experiencias cruciales", eventos pivote que cristalizan el pensamiento del líder y desenvuelven sus habilidades, haciéndolos conscientes de que pueden mover masas detrás de ellos.
“Cada uno tiene experiencias cruciales alguna vez en su vida, pero sólo los grandes líderes aprenden de ellas, en vez de sólo tener la experiencia y seguir adelante”, dice Chowdhury.
Frecuentemente, estas experiencias cruciales involucran pérdida o sufrimiento, el tipo de evento que ayuda a los líderes a relacionarse con los empleados.

3a. característica:
tolerancia al fracaso

Estos líderes conectivos y callados también pueden ser más tolerantes al fracaso, otro factor crucial para un liderazgo exitoso, pero una cualidad apenas hasta ahora en discusión.
“Un gran líder motiva a sus empleados a innovar y a fallar repetidamente, para que al final descubran grandes cosas”, dice James Belasco, director ejecutivo de Diálogo del Conocimiento del Financial Times, panel internacional de expertos en liderazgo. “Es de líder admitir rápidamente sus propias fallas y habla de ellas abiertamente”.
Lipman-Blumen está de acuerdo: “Un líder exitoso habla de su falla y permite a cada uno ver que han cometido un error y a aprender de él”.

Un líder admite rápidamente sus propias fallas y habla de ellas abiertamente, y permite a cada uno ver que han cometido un error y aprender de él

Algunos de los ejecutivos más exitosos han seguido el consejo de L.D. DeSimone, ex-presidente ejecutivo de 3M, quien frecuentemente dice a sus empleados que al principio había vetado el desarrollo de Thinsulate, que resultó ser uno de los productos de mayor venta para 3M, una aseveración que logró que su personal deseara intentar y fallar.

Hacia lo correcto

Después de hablar con Salomon Brothers en los inicios de los 90, un periodo donde las firmas financieras estaban consumidas por el escándalo, el inversionista experimentado Warren Buffett juntó a los empleados de Salomon. Anunció que se autonombraba jefe de la Comisión de Normatividad, les dio a todos los empleados el número telefónico de su casa y les dijo que lo llamaran si veían ejemplos de mala conducta en el trabajo. Buffet no esperaba cientos de llamadas, pero ese argumento significó que él daba su palabra y que la ética sería más que un lema corporativo.
Crear una cultura corporativa ética bien definida permite que los líderes atraigan al tipo de empleado que van a perpetuar altos estándares éticos.
“Cada individuo es cínico ahora sobre lo que dicen los líderes corporativos”, dice Chowdhury. “Por lo tanto, si puede hacer sentir a los empleados que tienen un destino en común con la compañía, puede tener a la mejor persona, aquella que se integra porque comparte la visión de la empresa, que compartirá sus innovaciones”.
De hecho, una investigación conducida por la firma de investigación Robert Starch reveló que más encuestados tomarían un empleo de menor sueldo en Ben & Jerry's, una empresa con una imagen que permite a los empleados compartir con ella su destino, sobre un empleo mejor remunerado en Procter & Gamble.

Se abre el horizonte

Aunque algunos ejecutivos y expertos en administración de empresas piensan que la era actual ofrece una oportunidad para reconocer el liderazgo, muchos opinan que los viejos y sucios atributos permanecerán. “Cuando asesoro ejecutivos, varios me dicen que ellos manejarán el problema ético cuando aparece, en lugar de implantar sistemas de control previos”, anota Chowdhury.
Otros expertos argumentan que el mito del líder carismático continúa infestando al ámbito corporativo y al país en general.

El mito del líder carismático continúa infestando al ámbito corporativo; la ola de escándalos ha hecho a los trabajadores tan cínicos que ejecutivos prometedores no reciben el apoyo que necesitan para florecer como líderes grandiosos

“Los negocios son cíclicos y una vez que la economía se voltee de nuevo, probablemente veremos una celebración de líderes demasiados agresivos”, comenta Lipman-Blumen.
Otros opinan que, a pesar del declive de la economía, varios líderes de grandes y pequeñas empresas no toleran el fracaso y buscan mentores que puedan ayudarlos a lidiar con ello. "Tener a un mentor es absolutamente crítico, porque necesitas a alguien fuera de la estructura de tu empresa, que escuche tus problemas y brinde consejos objetivo”, dice Koplovitz.
Pero tal vez el mayor problema es que la ola de escándalos ha hecho a los trabajadores tan cínicos que ejecutivos prometedores no reciben el apoyo que necesitan para florecer como líderes grandiosos.
“Ahora somos más objetivos acerca de lo que un líder puede hacer. Eso es bueno. Pero si pierdes la fe en el liderazgo, entonces nunca tendrás el apoyo popular al que los grandes líderes deben recurrir”, concluye Cowdhury.

Los mejores líderes

De acuerdo con Khurana, cuando se trata de buscar nuevos líderes, varias empresas utilizan estrategias pobremente concebidas y contraproducentes. Para hacerlo bien, deberás concentrarte en estos temas:
1. Define a través de la introspección. Antes de buscar y seleccionar a los líderes, la cabeza actual de la grande o pequeña empresa deberá definir los aspectos centrales de su cultura corporativa y sobre el puesto. De esta manera, las cabezas actuales podrán comprender si un jefe potencial puede acomodarse dentro de la firma, una vez que se defina la cultura y puesto deberá iniciar la búsqueda de jefe.
2. Muévete lentamente. En uno de los estudios, Khurana encontró que las empresas que se analizan a ellas mismas lenta y sistemáticamente para luego buscar un líder, fueron las más aptas para elegir un jefe que pudiera guiar exitosamente a la empresa.
3. Utiliza empresas de reclutamiento con moderación. Khurana opina que la mayoría de las empresas consultoras “no son tan capaces de evaluar el talento de un presidente ejecutivo” como lo son los miembros de la propia empresa. Pequeñas y grandes empresas deben usar a las firmas de reclutamiento sólo para tareas limitadas, no para la evaluación final.

Una ola de escándalos corporativos en el último año ha provocado indignación sobre las compensaciones de los altos ejecutivos, pero los directivos siguen amasando millones aun cuando las empresas que manejan se van a pique.
El año pasado, el conglomerado Tyco International fue acusado de manipular sus cuentas para inflar sus resultados, y sus acciones se desplomaron en un 70 por ciento. Pero Dennis Kozlowski, entonces presidente del grupo, se llevó a casa un paquete de 82 millones de dólares, que lo convirtió en el segundo ejecutivo mejor pagado entre las grandes corporaciones de Estados Unidos según los datos disponibles hasta abril).
Kozlowski terminó por renunciar cuando al escándalo contable se sumó un juicio iniciado por las autoridades reguladoras, que lo acusan de defraudar a la compañía.
Y para arreglar el desastre, Tyco contrató a Edward Breen, con una remuneración de 62 millones de dólares. Un salario moderado, si pensamos que Mark Swartz, el director financiero de Kozlowski, se había llevado el doble el año pasado: 136 millones de dólares.
El caso de Tyco es sin duda, excepcional. Que una empresa acusada de fraude y manipulación contable tenga a tres de los seis ejecutivos mejor pagados del mundo corporativo es algo que no se ve todos los días. Pero la tendencia de salarios millonarios con resultados decepcionantes parece ser la regla.

Un sueldo “promedio”

Un estudio encargado por la revista Fortune muestra que en promedio, la remuneración para el presidente ejecutivo (CEO) de una empresa grande aumentó el 14 por ciento, hasta 13,2 millones de dólares (la medición es la llamada “mediana”, es decir que la mitad ganó más, y la mitad ganó menos).

La idea de que la compensación de los ejecutivos está vinculada a su desempeño es sin duda una de las grandes mentiras que circulan por el mundo. La tendencia de salarios millonarios con resultados decepcionantes parecer ser la regla

Esta cifra no sólo contrasta con un aumento en el desempleo entre los trabajadores, sino también con una caída del 22 por ciento en el valor de las compañías que manejan estos ejecutivos en la Bolsa de Valores. Y el dinero es sólo una parte. General Electric tiene cuatro departamentos en Nueva York para su presidente Jeffrey Immelt, incluyendo uno valuado en más de 10 millones de dólares. Robert Annunziata, ex presidente de Global Crossing, recibió un Mercedes Benz SL500, un avión particular para usar hasta que se mudara más cerca de la oficina, y pasajes en primera clase para que él y toda su familia, incluida su madre, pudieran reunirse una vez por semana. Con estos gastos, no extraña que Global Crossing haya terminado en bancarrota.
Y no extraña tampoco que las voces de protesta suenen cada vez con más fuerza entre los accionistas, la prensa y el público en general. La misma Fortune, que hace unos años pintaba a los ejecutivos como héroes, ahora publica una lista de “los cerdos más grandes” y se pregunta en una nota de tapa: “¿No tienen vergüenza?”.

Cerdos, mentiras y
secretos

El semanario The Economist, que no es precisamente un baluarte del socialismo, denuncia que “el mercado para los CEOs es deplorablemente imperfecto. No hay una tarifa para el cargo, las contrataciones se negocian en secreto en lugar de anunciarse abiertamente, y los encargados rara vez se preguntan si podrían conseguir a alguien igualmente bueno por menos dinero”.
Y el New York Times asegura que “entre las grandes mentiras que circulan por el mundo, la idea de que la compensación de los ejecutivos está vinculada a su desempeño sin duda se lleva las palmas”.
Sin embargo, pasar de las palabras a los hechos no es fácil. Algunos grupos de accionistas han presentado iniciativas para limitar el pago a los altos ejecutivos, pedir más transparencia, o rechazar algún acuerdo ya negociado. Pero por ahora, las juntas directivas no están obligadas a adoptar estas mociones, incluso si son aprobadas en una votación general.

Hace casi 200 años, un líder latinoamericano imaginó un continente como una sola entidad y no como la simple suma de muchos países. En la actualidad otros gobernantes comparten los mismos sueños, pero principalmente en términos de una unificación económica. No es para menos, si tomamos en cuenta sus 800 millones de habitantes y su producto interno bruto de más de US$ 11 mil millones, el continente americano tiene el potencial de convertirse en la zona de libre comercio más grande del mundo.

Los mexicanos temen a la siguiente crisis económica o devaluación; sin embargo, los economistas del mundo tienen gran fe en México

El establecimiento del Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA) promete ser el primer paso para la apertura económica del continente en su totalidad. Sin embargo, debido al estancamiento económico en algunos mercados latinoamericanos y a la inestabilidad política en otros, la conocida expresión “del dicho al hecho hay mucho trecho” es más relevante que nunca.
A pesar de tales adversidades, tres mercados han emergido en la región como posibles modelos de apertura: Brasil, Chile y México. Esas naciones han demostrado tener la motivación y los recursos que se necesitan para triunfar en un mercado mundial en pleno crecimiento, y son conscientes de lo importante que es forjar vínculos fuertes con la economía más poderosa del mundo. Brasil, por ejemplo, comerció unos US$ 20 mil millones con los EU en el 2002.
Como una de las economías latinoamericanas más prometedoras, Brasil ha mostrado en años recientes moderadas rachas de alzas de su economía y, a pesar de su desafiante postura inicial hacia el ALCA, Brasil cree que una zona de libre comercio es conveniente por muchas razones, como, por ejemplo, la ventaja de ser exonerados de los aranceles de exportación hacia los EU. La producción total brasileña está creciendo en ciertos sectores de exportación y los productos brasileños en general siguen siendo comercializados a pesar del estancamiento de la economía nacional, en parte impulsados por la depreciación del Real. Existen también grandes expectativas en torno al progreso del gobierno en términos del estímulo a la producción industrial, que se prevé se recuperará de una baja del 10,6% en el 2002.
La economía mexicana, por su parte, ha mostrado indicios claros de prosperidad continua, con el 47,5% del total de las exportaciones latinoamericanas, una inflación inferior al 5%, y, probablemente, la moneda más fuerte de la región. Si bien la población mexicana teme a la siguiente crisis económica o a la siguiente devaluación, los economistas del mundo tienen gran fe en México. Sin embargo, la inquietud del país con respecto al

ALCA radica en que tendría que renunciar a su estado de nación privilegiada como el único aliado latinoamericano de los EU a través del TLCAN. Sin embargo, este carácter privilegiado de México es una ventaja pasajera; en un mundo donde la globalización económica es cada vez una realidad más concreta, la competencia es inevitable y sólo los países preparados para competir en igualdad de condiciones triunfarán en el plano económico.

Un acuerdo de libre comercio beneficiaría a la mayoría de las industrias prolíferas de AL y, por consiguiente, permitiría el movimiento libre de bienes y servicios entre países

Chile, por su parte (el primer país latinoamericano en derribar sus muros arancelarios a fines de los años 70) está ansioso por participar en relaciones comerciales abiertas con el resto del continente. Chile ha sufrido internamente debido al aumento de las importaciones, pero ha logrado mantener la tasa de crecimiento económica más elevada de toda América Latina. Su desempeño positivo durante los últimos 30 años ha sido tal que, en el 2002, el Foro Económico Mundial clasificó a Chile como la número 20 entre las economías más competitivas del mundo, superando a todos los países tercermundistas e incluso a Francia, Japón e Italia.
Uno de los motores principales de tal crecimiento constante es ProChile, la galardonada entidad encargada de la promoción de exportaciones del país que apoya a las industrias competitivas, proporcionándoles fondos para misiones exportadoras que operan bajo iniciativas propias y que puede proporcionar la mitad de la inversión. Esa iniciativa semi privada ha logrado fomentar el comercio en Chile y ha sido reconocida como un modelo para otros países que intentan sacar provecho del libre comercio.
Un acuerdo de libre comercio beneficiaría a la mayoría de las industrias prolíferas de América Latina y, por consiguiente, permitiría el movimiento libre de bienes y servicios entre países, lo que impulsaría una necesidad creciente de servicios de transporte eficaces. Alrededor del 10% del PIB latinoamericano se invierte en transporte y logística, y las empresas de transporte exprés que ofrecen a los negocios en América Latina las opciones de embarque más innovadoras y diversas conservarán una clara ventaja sobre sus competidores en la búsqueda de facilitar el crecimiento del comercio internacional para dichos mercados.

*Roby Brown es vicepresidente de México, Centroamérica y la Región Andina para FedEx Express, División de Latinoamérica y el Caribe